Interactieniveaus en schakelen

Scheid inhoud van relatie

Veel ongemak en spanningen in overleggen zijn terug te voeren op het gegeven dat gespreksdeelnemers op verschillende interactieniveaus zitten, als het ware op verschillende golflengten. Waar bijvoorbeeld in een gesprek over een slecht lopend project de één zijn zorgen uit over een situatie wil de ander een feitelijke analyse van de oorzaken van het probleem. Dat gesprek gaat wringen omdat beide gesprekspartners een heel andere kijk op het gesprek hebben.

Watzlawick beschreef in de jaren ’70 een aantal axioma’s voor communicatie. Eén daarvan is dat gespreksdeelnemers op zowel inhoudelijk als op betrekkingsniveau in gesprek zijn. Een gesprek kent een feitelijk onderwerp maar deelnemers zeggen in een gesprek ook van alles over zichzelf, elkaar en hun relatie. In zijn beroemde boek Excellent onderhandelen gebruikt Fisher de tweedeling ook met de toevoeging dat je hard voor de inhoud kunt zijn en tegelijkertijd zacht voor de relatie. Het zijn twee verschillende assen.

Procedure-niveau als derde niveau

In recenter denkwerk over interactieniveaus is daar een niveau aan toegevoegd dat ook helpt om de kwaliteit van gesprekken en overleggen te verbeteren: het procedureniveau. Alles wat tot dit niveau behoort gaat over rolverdeling, agenda, verslaglegging, aanpak van agendapunten, et cetera.

Daarmee zijn er drie interactieniveaus in gesprekken:

Het inhoudelijke niveau: de inhoud waarover gecommuniceerd wordt
- Ik vind het een goed idee om meer aan innovatie te doen in het nieuwe jaar
- Wij hebben als werkgroep besloten dat 1% een redelijke verhoging is
- De snelheid waarmee we projecten aannemen moet omlaag
Het procedureniveau: dat wat deelnemers zeggen over hoe het gesprek aangepakt wordt
- Zullen we beginnen? We hebben 30 minuten en één agendapunt, namelijk een beslissing nemen over de vergaderfrequentie
- Ik stel voor even een leespauze te doen en dan vragen over de notitie te inventariseren
- We zitten eigenlijk al kritiek op het plan te geven, terwijl we eerst wilden bespreken wat we er goed aan vinden
Het relatieniveau: dat wat deelnemers over zichzelf, de ander en hun relatie zeggen
- Fijn dat iedereen zo goed voorbereid is voor dit gesprek
- Ik vind dat geen prettige opmerking. Laten we eens zien wat hier nu gebeurt
- Leuk je weer eens te spreken!

Frictie als niveaus uiteen liggen

De mismatch ontstaat als je op verschillende niveaus zit:

Ik ben morgen wat later. Ik moet ’s ochtends even naar het ziekenhuis (Relatie)
Oh, hoe laat denk je er weer te zijn? (Procedure)

Versus:

Ik ben morgen wat later. Ik moet ’s ochtends even naar het ziekenhuis (Relatie)
Ach! Wat scheelt er? (Relatie)

Of:

Goedemorgen mensen, allemaal de agenda ontvangen? (procedure)
Heb ik op jou gestemd als voorzitter soms? (relatie)

Versus:

Goedemorgen mensen, allemaal de agenda ontvangen? (Procedure)
Dank voor de opening. Zullen we kijken wie vandaag voorzit? (Procedure)

Van breed naar smal en terug

De meeste gesprekken kennen een volgend verloop:

Relatie: kennismaking, small talk, bijpraten
Procedure: opening, agenda, aanpak, rolverdeling, tijdsduur
Inhoud: aanpakken agendapunten
Procedure: wat hebben we gaan, hoe en wanneer gaan we verder, wie pakt wat op
Relatie: evaluatie, terugblik, small talk.

Als je elkaar kent en in een terugkerende vergadering zit, zal je sneller naar de inhoud gaan, dan wanneer je elkaar voor het eerst ziet en een complexe kwestie op te lossen hebt.

Als het gesprek vlot verliep en iedereen kent elkaar en elkaars rol, dan zul je de afsluiting makkelijker doen, dan wanneer er verhitte momenten in het gesprek waren of er veel werk te verdelen is aan het eind.

Het kan in elk geval nooit kwaad om plompverloren te beginnen of gehaast af te sluiten. De inleiding en afsluiting vergroten de kans op een goed overleg en goede opvolging.

Misschien lijkt het in de wat hardere bedrijfsculturen een beetje soft om tijd aan zo een inleiding te besteden. Toch is het behalve een prettig begin ook een relevante investering. Uit onderzoeken blijkt, onder andere door Crabbe, dat de tijd nemen om te beginnen juist maakt dat je vaker op tijd klaar bent met een bespreking en de gestelde doelen haalt. Kennelijk is de voor-investering een manier om de rest van het overleg beter te overleggen.

Naar beneden als het kan

In de regel kun je zeggen dat je naar een volgend niveau gaat als het er bovenliggende niveau ‘klopt’.

Is er voldoende vertrouwen tussen deelnemers, is het ijs gebroken, kennen mensen elkaar voldoende, dan kun je door naar het procedureniveau. Als er spanning is of een onopgeloste kwestie en je negeert die, dan merk je dat die op allerlei momenten in het gesprek de kop opsteken. Het zal bijvoorbeeld stroever gaan met afspraken maken over de agenda of verslaglegging, omdat het gebrek aan vertrouwen in de weg staat aan afspraken maken.

Is het procedureniveau niet goed geregeld, dan wordt de bespreking snel rommelig of loopt de bespreking uit. Uiteraard kun je heel open besprekingen hebben maar dan helpt het als dat voor alle deelnemers duidelijk is.

Naar boven als het moet

De kunst van goed overleggen is aanvoelen op welk niveau de bespreking nu plaatsvindt. Als midden in de bespreking (inhoudelijk niveau) iemand plots met stemverheffing zegt:

Zo’n opmerking zegt alles over hoe jij erin zit!

Kun je beter niet inhoudelijk doorgaan:

Dat zie je goed, ik zei iets en dat geeft aan hoe ik erin zit

Maar onderzoeken wat de relatie-betekenis van de bijdrage is:

Oh, kun je uitleggen wat je daarmee bedoelt?

Door op te merken dat iemand op een ander niveau een bijdrage levert, kun je naar dat niveau toe gaan en de kwestie oplossen. Daarna ga je weer naar procedureniveau en inhoudelijk niveau, bijvoorbeeld:

Dank voor je toelichting over jouw zienswijze en ik snap nu goed waarom je dat vindt. Ik denk dat we terug kunnen naar de bespreking van het punt en kunnen kijken of we tot een besluit kunnen komen. Akkoord?

Soms is schakelen van inhoudelijk naar procedureniveau nodig:

Sorry, ik dacht dat we nu een besluit zouden nemen over de uitbreiding in Duitsland maar ik merk dat we het ook over België hebben.
Ja, goed punt. Ik noteer even jullie opmerkingen over België en dan maken we eerst ons gesprek over Duitsland af. Hilde, jij wilde nog iets zeggen over dat punt?

Kortom, als het overleg soepel verloopt zie je het volgende verloop:

Relatie
Procedure
Inhoud
Procedure
Relatie

Is er iets onduidelijk of is er frictie ‘schakel’ dan naar het niveau waar je iets op te lossen hebt, los het op en weer naar beneden.

Wie ben ik?

Het is mogelijk dat je in een bespreking bepaalde frictie ziet en aarzelt er iets van te zeggen. Jij bent misschien niet de voorzitter of je wil niet betweterig of overgevoelig overkomen. Dat is voorstelbaar. Tegelijkertijd kun je andere deelnemers, zeker degenen die in elkaars vaarwater zitten, een plezier doen door dat wat iedereen ziet en opmerkt te benoemen. Misschien doe je dat niet als er politieke gevoeligheden zijn of als je in een andere organisatiecultuur zit waar je de mores niet zo goed van kent. Als je aan de orde stelt dat je frictie ziet, kan dat subtiel maar duidelijk:

Ik merk dat ik niet precies weet of we nu bij punt 2 of 3 zitten. Kunnen we dat oplossen?
Ik denk dat alle argumenten genoemd zijn en we nu in herhaling gaan. Is het een idee een beslissing te gaan nemen?
Fred, jij noemde de opmerking van Bert “een typische Bert-opmerking.” Ik wil graag helder hebben wat dat betekent. Kun je toelichten wat je daarmee bedoelt?
Hilde, ik zie je fronsen … Is dat naar aanleiding van mijn voorstel om langer door te vergaderen?
Zyra noemt het voorstel van Mo onzin en de vergadering gaat verder. Ik wil toch graag aandacht hebben voor wat er net gebeurde. Zyra kun jij toelichten wat je vindt en dan kunnen we daarna Mo het woord geven.

Als je als uitgangspunt neemt dat elke deelnemer aan een bespreking verantwoordelijk is voor de kwaliteit ervan, dan heb je altijd recht (of plicht?) van spreken. Dat kan als vraag, als constatering of als feedback, al naar gelang het gewicht dat je wil geven aan jouw waarneming.